Tantangan dan Strategi Menghadapi Pandemi Covid-19 untuk Operasional Kantor Cabang Perbankan

Kedua, respons terhadap dampak pandemik Covid-19 yang terjadi hanya ada dua sisi. Seperti pepatah China yaitu Wei (a time of danger) & Ji (a time of opportunity). Dari sisi Wei (a time of danger), biasanya lebih dominan melihat dari kacamata sesuatu yang membahayakan dan cenderung akan panik serta serba ketakutan dalam menghadapi kondisi dimaksud, ini biasanya terjadi pada orang-orang profesional. Dari sisi Ji (a time of opportunity) terdapat 2 sisi yang dilihat yaitu how to survive on Covid-19 dan preparing post Covid-19. Dalamposisi bertahan adalah bagaimana cara bertahan saat kondisi pandemi Covid-19 yang sedang berlangsung. Sebagai contoh melakukan efisiensi pos-pos pengeluaran dan mengoptimalkan pos-pos pendapatan dan penjualan produk yang masih dapat dikembangkan. Dalam posisi preparing post Covid-19 (setelah kondisi berakhirnya pandemi covid-19), kantor cabang/perusahaan anda akan lebih siap untuk lifting dalam pencapaian kinerja .

Ketiga, setiap kejadian krisis baik yang terjadi pada tahun 1998 dan tahun 2008 selalu diikuti oleh evolusi atau perubahan perilaku baik dari sisi customer maupun competitor. Dan tidak tertutup kemungkinan pada kondisi pandemik Covid-19 menyeret ke krisis ekonomi ini sedikitnya akan men-trigger adanya evolusi/ perubahan perilaku competitor dan customer.

Maka oleh karena itu, mulai saat ini mumpung waktu lebih longgar, manfaatkan untuk belajar, berpikir serta merencanakan saat work from home (WFH), untuk mengamati fenomena change (perubahan) di lingkungan anda. Kita harus mengamati perubahan teknologi yang berkembang dan dapat mendorong perubahan terhadap socio-cultural di masyarakat. Seperti sosialisasi penggunaan transaksi cashless transaction atau e-channel perbankan sehingga masyarakat ada pergeseran mindset benefit penggunnaan teknologi.

Kita juga harus mengamati perubahan akibat adanya kebijakan pemerintah, baik pemerintah pusat atau daerah (political-legal) yang dapat mempengaruhi potensi perubahan arus barang dan jasa yang menjadi menjadi push factor perubahan socio-cultural dan ekonomi di lingkungan masing-masing.

Pada saat ini pula kita harus mengamati perubahan kondisi market di daerah masing-masing. Apakah ada perubahan di industri, tren market share dst.

Setelah melakukan pengamatan pada perubahan-perubahan tersebut, maka lakukan penilaian atas threat dan opportunity bagi unit kantor cabang dan lakukan stress test serta mitigasi risikonya berdasarkan simulasi optimistis, moderat dan pesimis. Lakukan pengukuran stretch possibilities yaitu mengalokasikan all your controllable resource yang dimiliki berdasarkan penilaian strength dan weaknesess untuk diarahkan secara fokus terhadap hal-hal yang ingin dicapai saat postCovid-19.

Dalam melakukan aktivitas di atas, jangan panik dan nikmati prosesnya, serta selalu berpikir how to survive dahulu untuk mempertahankan kinerja kantor cabang.

Yang berikutnya aspek leadership yang harus kuat, karena kualitas leadership akan terlihat jika seorang leader sedang diuji menghadapi kondisi yang tidak menentu (uncertain). Leadership yang baik harus menyeimbangkan 4 kemampuan kecerdasan yaitu physical quotient, intelectual quotient, emotional quotient dan spiritual quotient.

Dengan demikian dalam kondisi saat ini, seorang leader secara komprehensif tetap fokus, logis, berpikir kritis, sense of business yang digunakan untuk tetap survive dan merencanakan akselerasi pencapaian kinerja saat post Covid-19.

Dalam mencetak kinerja yang baik, secara teknis terdapat 4 yang harus dilakukan. Empat hal harus dilakukan agar target bottom line (operating profit) tetap terjaga sebagai berikut :

Khusus kredit

Ekspansi yang berkualitas pada sektor sektor usaha yang memiliki risiko terkecil di wilayah kerjanya dan diupayakan bidik 10 pemain dominan pada sektor unggulan di daerah masing-masing, namun lebih diutamakan untuk penyelesaian permasalahan kredit yang masuk Loan at Risk serta menangani para debitur yang berpotensi jatuh yang terdampak kondisi pandemi Covid-19, dan hal ini harus gerak cepat secara simultan dan agar dibentuk tim task force;
Bekerjasama dengan pihak kedua, asuransi kredit untuk penutupan asuransi kredit non program secara case by case terhadap debitur yang berada pada sektor yang memiliki risiko tinggi;
Lakukan stress test kondisi debitur atas dampak pandemik Covid-19, ukur dan mitigasi risikonya dengan 3 model, yakni model optimistis, model moderat dan model pesimis untuk menghasilkan proyeksi kualitas, proyeksi posisi sebagai gambaran kinerja lending, kualitas kredit, pendapatan bunga (interest income) dan beban cadangan kerugian penurunan nilai (CKPN) yang dibentuk sesuai bobot yang telah ditetapkan dalam PSAK 71;
Komposisi penyaluran kredit ke depan agar diatur antara kredit dengan skim rekening koran, RC On Topdan Aflopend baik kredit produktif dan konsumer mengingat nilai bobot CKPN yang akan terbentuk berbeda.

Sudah saatnya untuk meningkatkan porsi pendapatan non kredit dari fee base serta pendapatkan pool fund yaitu melalui :

Meningkatkan produktifitas akuisisi new account/rekening baru yang berbayar baik melalui akuisisi payroll, walk in customer serta cross selling petugas yang digalakkan;
Memasarkan produk simpanan dan membuat program khusus baik secara lokal/regional/nasional khususnya untuk penghimpunan dana pihak ketiga berbiaya murah (CASA) yang optimal;
Melakukan upgrading produk tabungan/kartu nasabah 1 tingkat lebih tinggi berdasarkan fasilitas layanan yang lebih baik dengan harapan memperoleh pendapatan yang lebih tinggi;
Mengoptimalkan pemasaran keagenan serta edukasi terhadap agen terkait operasionalisasi agen, benefit serta peluang bisnis transaksi keagenan, sekaaligus unntuk memperluas jaringan bagi nasabah/masyarakat yang akan bertransaksi;
Hindari pemasaran dana mahal serta dana CASA rasa deposito. Ini pilihan sulit antara mempertahankan pertumbuhan Dana Pihak Ketiga (DPK) atau menurunkan posisi DPK dengan mengeluarkan dana biaya mahal, namun memperingan beban perusahaan tapi tetap mempertahankan kondisi laba operasional kantor cabang. Kantor cabang juga harus berani untuk melakukan edukasi dengan menonjolkan benefit kepada nasabah sekaligus menyaring nasabah yang profitabel dan mana yang tidak profitabel.

Meningatkan gerakan internal monitoring melalui pencanangan program peduli efisiensi pengeluaran untuk seluruh pegawai di seluruh unit operasional.
Program peningkatan kualitas layanan

Canangkan program peningkatan loyalitas dan customer experience di masing masing kantor cabang yaitu berupa kampanye retensi pelanggan yang merupakan kunci sukses dalam kondisi situasi krisis. Menurut pendekatan program ini, customer service ataupun tenaga pemasaran yang mampu memberikan solusi yang terbaik bagi nasabahnya melalui kualitas layanan yang baik, maka customer eksisting yang puas akan melakukan advocate serta mereferalkan rekan usahanya untuk mempermudah akuisisi new customer dan akan membantu kinerja bisnis cabang;
Jadikan fasilitas transaksi digital di multichannel perbankan anda bagaikan menjadi taman bermain bagi customer, tentunya meningkatkan pengalaman serta pemanfaatan multi transaction pada fasilitas yang disediakan pada menu-menu mobile banking/internet banking;
Canangkan gerakan pembukaan rekening tabungan berjangka untuk semua pegawai disetiap outletyang mengedepankan benefit bagi customer, dimana kantor cabang akan memperoleh keuntungan dari sutainability growth untuk CASA.

Jadi kunci dari menghadapi tantangan krisis yang mengakibatkan kondisi uncertaintly saat ini bergantung kepada how to respon positively, tidak panik dalam menghadapinya, melakukan analisis perubahan di pasar/perilaku kompetitor dan nasabah serta merencanakan untuk sisi preventif serta preparing strategy dalam kondisi post pandemic Covid-19.

Oleh : Yan Indrayana, S.E, M.M

Trainer Ex-Bankir BUMN